För att lyckas med strategisk kompetensförsörjning räcker det inte att rekrytera rätt kompetens när behovet redan har uppstått. Organisationer behöver också utveckla, mobilisera och behålla den kompetens som redan finns internt. Därför behöver Talent Acquisition (TA) och Learning & Development (L&D) arbeta närmare varandra, med en gemensam bild av affärens behov, framtidens kompetensgap och hur organisationen bäst möter dem genom rekrytering, learning, intern rörlighet och ledarskap.
Kompetensförsörjning är ett ekosystem
Många organisationer beskriver kompetensförsörjning som en av sina viktigaste strategiska frågor. Samtidigt hanteras tyvärr arbetet ofta uppdelat i olika silos och ansvarsområdet där Talent Acquisition ansvarar för att attrahera och rekrytera, Learning & Development för utbildning och utveckling, HRBP för verksamhetsnära stöd och cheferna för den dagliga medarbetarutvecklingen. Problemet är att affären sällan fungerar så uppdelat.
För att attrahera, utveckla och behålla rätt kompetens behöver organisationer se rekrytering, onboarding, intern rörlighet, medarbetarutveckling och ledarutveckling som delar av samma ekosystem. Som Alexandra Starenvik, senior konsult och rådgivare på HOME of Recruitment, uttrycker det:
“För att attrahera, utveckla och behålla rätt kompetens behöver organisationer se rekrytering, onboarding, intern rörlighet, medarbetar- och ledarutveckling som delar av samma ekosystem - kompetensförsörjning. Allt sammantaget stärker det viktigaste en organisation behöver vara rustad för idag: att kontinuerligt anpassa sig till omvärldens nya krav och möjligheter.”
Alexandra Starenvik, senior konsult och rådgivare, HOME of Recruitment
Alexandra Starenvik, senior konsult och rådgivare, HOME of Recruitment
När TA och L&D arbetar i silos blir arbetet kortsiktigt
När Talent Acquisition och Learning & Development arbetar för långt ifrån varandra riskerar organisationen att fastna i ett reaktivt arbetssätt. TA får i uppdrag att rekrytera kompetens när behovet redan är akut, medan L&D arbetar med utvecklingsinsatser som inte alltid är kopplade till framtida kompetensgap. Intern rörlighet blir då lätt ett sidospår snarare än en integrerad del av kompetensstrategin.
Konsekvensen blir ofta högre rekryteringsbehov, större kostnader, missade interna utvecklingsmöjligheter och svårare att möta framtida kompetensbehov. För att skapa en mer hållbar kompetensförsörjning behöver TA och L&D ställa sig samma fråga: vad kräver affären framåt? Och arbeta tillsammans!
Därifrån kan organisationen skapa en gemensam kompetensförsörjningsstrategi, en gemensam definition av kompetens och en tydlig plan för hur framtida behov ska mötas genom rekrytering, utveckling, reskilling, upskilling eller intern rörlighet.
Från rekryteringsbehov till affärsdriven kompetensstrategi
Alexandra har lång erfarenhet av området. Ett exempel från verkligheten kommer från hennes arbete hos en stor kunskapsintensiv organisation som under flera år haft hög personalomsättning. Problemet hade främst försökt lösas genom extern rekrytering, samtidigt som den interna rörligheten var låg trots att frågan länge funnits på HR:s agenda.
Lösningen blev att ledarna för Talent Acquisition och Learning & Development tog ett gemensamt helhetsgrepp om frågan genom delat ledarskap och processägarskap för strategisk kompetensförsörjning. Första steget var att skapa samsyn kring vad kompetensförsörjning betydde i just deras organisation, vilka kompetenser som var kritiska och hur TA, L&D, HRBP och verksamheten skulle arbeta utifrån samma riktning.
Därefter togs en gemensam metodik och ett enhetligt arbetssätt fram. Workshops genomfördes i ledningsgrupper i samband med affärsplaneprocessen, där nuläge och framtida läge kopplat till kritiska kompetenser analyserades. Resultatet blev enkla handlingsplaner som beskrev vilka aktiviteter som behövde genomföras för att minska kompetensgapet.
Ledningsgrupperna fick själva estimera vilken kompetens som behövde rekryteras externt, vilken befintlig kompetens som behövde upskillas och vilka kompetenser som inte längre var lika kritiska, där organisationen istället behövde fokusera på reskilling. På så sätt blev kompetensförsörjningen inte en separat HR-övning, utan en del av affärsplaneringen.
Tvärfunktionella HR-team gav kraft
En av de viktigaste framgångsfaktorerna var att HR organiserade sig tvärfunktionellt runt verksamhetens behov. För att stötta affärsområdena skapades team med specialister inom TA och L&D samt HR Business Partners. Teamen arbetade systematiskt med samma metodik, hade en gemensam agenda och träffades regelbundet för att dela insikter, utmaningar och lärdomar från olika delar av organisationen.
Samtidigt ägdes handlingsplanerna inte av HR, utan av ledningsgrupperna i respektive affärsområde. Det gjorde arbetet affärsdrivet på riktigt.
”Strategisk kompetensförsörjning kan inte vara enbart ett initiativ från HR! Det behöver ägas av affären, med HR som professionellt stöd, processledare och möjliggörare.”
Alexandra Starenvik, senior konsult och rådgivare, HOME of Recruitment
Det svåraste? Att skapa samsyn inom HR
En av de mest intressanta insikterna från arbetet var att verksamheten inte nödvändigtvis hade svårast att förstå kompetensförsörjning. Tvärtom. Det största arbetet handlade om att skapa samsyn inom HR.
“Vi fick lägga enormt mycket tid på att skapa samsyn kring vad kompetensförsörjning är och hur vi såg på begreppet internt inom HR. Vi behövde konstant återkomma till VARFÖR ska vi jobba gemensamt med frågan och VAD menar vi med kompetensförsörjning innan vi kunde möta verksamheten som ett enat HR. Verksamheten hade inte alls lika lång startsträcka vilket är ännu ett bevis på att HR behöver arbeta ännu närmare verksamheten för att bidra på ett sätt som skapar värde för affären.”
Alexandra Starenvik, senior konsult och rådgivare, HOME of Recruitment
Det är en viktig lärdom. Linjechefer arbetar ofta redan dagligen med frågor som bemanning, prestation, utveckling, engagemang, rörlighet och framtida behov.
”HR behöver lämna sina interna stuprör och lägga mer tid på att modernisera hur de organiserar sig och samverkar för att möta verksamheten!”
Alexandra Starenvik, senior konsult och rådgivare, HOME of Recruitment
Vad behöver CHRO och HR-ledning göra?
För att komma vidare behöver HR-ledningen börja med att definiera problemet. Vilket problem försöker organisationen egentligen lösa? Är kompetensbristen grundorsaken eller ett symptom på något annat? Är behovet identifierat av verksamheten eller av HR? Och är problembilden förankrad i ledningsgruppen och kopplad till affärens mål?
Nästa steg är att utgå från affären. Vilka kompetenser är kritiska för att organisationen ska nå sina mål framåt? Vilka kompetensgap finns idag, och vilka riskerar att uppstå imorgon? Vilken kompetens behöver rekryteras, utvecklas eller mobiliseras internt?
HR behöver också se över sin egen förmåga. Är HR organiserat på ett sätt som främjar samverkan mellan Talent Acquisition, Learning & Development och HRBP? Finns det gränssnitt eller silos som motverkar ett sammanhållet arbete? Och har HR den kompetens och kapacitet som krävs för att stötta verksamheten i de här frågorna?
L&D behöver få en mer strategisk roll
I många organisationer har Learning & Development traditionellt setts som en funktion för utbildningar, program och utvecklingsinsatser. Men i en tid där kompetensbehov förändras snabbt behöver L&D få en mer strategisk roll. L&D handlar inte bara om utbildning eller individuella utvecklingsplaner, utan om organisationens förmåga att ställa om när affären, tekniken och marknaden förändras, det vill säga driva beteendeförflyttning.
När L&D kopplas närmare affärsplanen och TA:s bild av kompetensmarknaden kan organisationen fatta bättre beslut om när den ska rekrytera externt, när den ska utveckla befintliga medarbetare och när den behöver skapa nya vägar för intern rörlighet. Det är först då kompetensförsörjningen blir verkligt strategisk.
Så kan HOME stötta er kompetensförsörjning
Många organisationer säger att kompetensförsörjning är en prioriterad fråga, men långt ifrån alla har en tydlig strategi, metodik eller plan för hur arbetet ska genomföras i praktiken. HOME of Recruitment hjälper organisationer att ta ett mer sammanhållet grepp om kompetensförsörjning – från nulägesanalys och strategi till metodik, samverkan och genomförande.
Vi kan stötta med att kartlägga nuläge och önskat läge utifrån affärsplanen, identifiera kritiska kompetensgap och rekommendera den lämpligaste vägen framåt. Det kan handla om att ta in en senior konsult och rådgivare som hjälper er att skapa struktur, facilitera samverkan mellan TA, L&D, HRBP och verksamhet eller bidra till en tydlig kompetensförsörjningsstrategi.
Dags att samla HR runt affärens kompetensbehov
Ökad komplexitet ställer högre krav på samverkan – både inom HR och mellan HR och verksamheten. För att lyckas behöver organisationer våga utmana gamla arbetssätt, arbeta mer tvärfunktionellt och involvera chefer och verksamhet tidigt. Använd referensgrupper, samskapa lösningar och lägg tid på att förstå nuläge, önskat läge och det kompetensgap som behöver överbryggas.
Strategisk kompetensförsörjning handlar inte om att välja mellan rekrytering och utveckling. Det handlar om att förstå hur organisationen bäst säkrar rätt kompetens över tid – genom att attrahera, utveckla, mobilisera och behålla människor i takt med att affären förändras. När TA och L&D arbetar tillsammans blir kompetensförsörjningen mer sammanhållen, mer hållbar, mer affärsnära och betydligt mer träffsäker.
Vill ni ta nästa steg i er kompetensförsörjning?
Om ni vill samla TA, L&D och HR kring en mer affärsnära kompetensförsörjningsstrategi kan HOME hjälpa er att komma vidare. Vi kan stötta med nulägesanalys, strategi, metodik, facilitering och förändringsledning – eller bidra med en erfaren konsult och rådgivare som hjälper er att få struktur och fart i arbetet.
